På utkikk etter en ny strategi? De fleste bøker og artikler innen strategiutvikling foreskriver en nærmest universal prosess for unnfangelse og implementasjon av strategier. Det er dog ikke selvsagt at den etablerte prosessen gir best uttelling.
La oss gå kjapt gjennom denne utbredte tilnærmingen til å utforme strategier før vi utforsker en alternativ tilnærming som er mer tilpasset moderne forretningsliv.
Strategiarbeid som i et drivhus
I tiden før kunnskapsarbeidernes inntog, mens næring og industri stort sett var konsentrert rundt fabrikkproduksjon, kunne man optimalisere strategiarbeidet ved å legge ansvaret på øverste leder. I en fabrikk ville kanskje 99% av de ansatte jobbe som ren arbeidskraft, mens bare 1% jobbet med ledelse og produktutvikling. Det er fra denne tiden vi finner anene til strategiarbeid slik det læres bort i dag.
Arbeidet med å skape nye strategier deles inn i 5 steg og faser.
1. Strategiarbeidet ledes av èn person
Rollen som primærstrateg faller oftest på administrerende direktør eller daglig leder. Underveis i arbeidet får dog andre ledere delta mens resten av forretningen gir støtte og konsulenter tilbyr sine råd.
2. Analyse og formulering
Lederen analyserer nødvendige data og begynner å formulere selve strategien gjennom en kontrollert prosess bestående av bevisste valg og tanker, omtrent slik tomater dyrkes i et drivhus.
3. Strategien fødes
Strategien kommer ulastelig unnfanget ut av denne prosessen, klar for å besluttes og vedkjennes, slik modne tomater blir plukket og sendt til markedet.
4. Implementasjon
Denne eksplisitte strategien blir så systematisk iverksatt og implementert. Dette inkluderer allokering av nødvendige budsjetter såvel som design og oppsett av passende struktur.
Om strategien mislykkes, kan du skylde på implementasjonen - eller de som var ansvarlige for å implementere din geniale strategi.
5. Omhu og kjærlighet
Nøkkelen til å håndtere en slik prosess er dermed å plante strategien din varsomt og kjærlig, vokte over og passe på den mens den spirer i forventet tempo, slik at markedet får tilgang til produktet ditt.
Grasrottilnærmingen til strategiarbeid
Før du setter i gang med ditt nye strategiarbeid basert på prosessen ovenfor, ønsker vi imidlertid å tilby en annen tilnærming.
Det er en kjensgjerning at store deler av dagens arbeidsliv er sentrert rundt kunnskapsarbeid. De færreste av oss jobber ved samlebånd, men likevel tviholder mange av oss på utdaterte prosesser.
I en kunnskapsbedrift ligger kompetansen ikke bare hos de 1% som tidligere utgjorde ledelsen, men hos alle ansatte. En utvikler, selger eller kundemedarbeider har like stor - om ikke større - innsikt og kompetanse som ledelsen. Hvorfor ikke benytte oss av denne kapasiteten også i strategiarbeid? La oss snu den etablerte prosessen litt på hodet, og heller se på en alternativ metode.
1. Ugress
Strategier gror innledningsvis som ugress i hagen; de blir ikke kultivert som tomater i et drivhus. Eller sagt annerledes - prosessen rundt det å skape strategier kan være veldig topptung og overstyrt.
Noen ganger er det viktigere å la ideer springe ut enn å tvinge frem en for tidlig konsekventhet på organisasjonen. La disse strategiene formes, som mønster, i stedet for å formuleres, som planer. Om du trenger et drivhus så kan dette komme senere.
2. Entropi
Disse strategiene kan oppstå i alle rare steder, så og si hvor som helst der mennesker har anledning og mulighet til å lære - samt ressursene for å støtte den muligheten. Noen ganger kan en ansatt i kontakt med en mulighet komme opp med sin egen idé som igjen kan utvikles til en strategi. En programvareutvikler går i møte med en kunde og kommer tilbake med ideen til et nytt produkt. Ingen diskusjon eller planlegging: Hun bygger og selger det.
Organisasjoner kan ikke alltid planlegge hvor og når strategiene skal oppstå, og langt mindre planlegge strategiene i seg selv.
3. Fra idé til strategi
Ideer blir til strategier når de gjennomsyrer organisasjonen. Andre utviklere ser hva hun har gjort og følger etter. Deretter forstår selgerne konseptet. Før du vet ordet av det, så har organisasjonen en ny strategi - et nytt mønster i aktivitetene sine - som til og med kan komme overraskende på ledelsen.
Når alt kommer til alt så kan ugress spre seg til å omfatte en hel hage; da passer ikke lenger de konvensjonelle plantene inn. På samme måte kan nye, spirende ideer noen ganger forflytte eksisterende, bevisste strategier.
Men igjen, hva er vel et ugress om ikke en uventet plante? Bytter vi perspektiv så kan den spirende strategien som bare dukket opp bli det som verdsettes. Litt som ramsløken, et notorisk ugress, blir hyllet, sanket og tilberedt på de mest fasjonable restauranter.
4. (U)bevisst håndtering
Prosessen med å spre en idé og strategi kan håndteres enten bevisst eller indirekte. Som tidligere nevnt kan mønsteret spres kollektivt, slik planter selv sprer seg.
Så snart strategien derimot anerkjennes som verdifull, kan prosessen for å spre og omfavne den bevisst håndteres, slik planter kan velges ut for forplantning. Da kan det være på tide å bringe strategien inn i veksthuset - og la den fremvoksende strategien bevisst gå fremover.
5. Så og høste
Det kommer en tid for å så strategier, og en tid for å høste dem. Sammenblandingen av disse kan ha samme påvirkning på en organisasjon som det å sammenblande såing og høsting har på en hage. Ledelse må forstå og anerkjenne når man skal benytte en etablert avling av strategier og når man skal oppmuntre nye stammer og arter til å erstatte dem.
6. Forstå og handle
Å håndtere en slik prosess er dermed ikke å forutinnta strategier, men å kjenne igjen deres fremvekst - og å gripe inn når det passer seg.
Det er best å luke ut et ødeleggende ugress så snart det oppdages. Men en spire som kan ha livets rett og kunne bære frukter er verdt å følge med på - noen ganger også å bygge et drivhus rundt. Håndtering i en slik situasjon innebærer å sørge for fleksible strukturer som oppfordrer til generering av et bredt sett av ideer. Å etablere et klima som legger til rette for at ideer kan gro og vokse, og deretter å legge merke til hva som faktisk oppstår, og støtte de beste av dem. Man må heller ikke være for rask til å luke ut det uventede - noen ganger er det bedre å se mellom fingrene litt mens den fremvoksende strategien spirer før den bærer frukter eller visner.
